Por Jeff Bezos

em 11 de abril de 2019

 

Aos nossos acionistas:

 

Algo estranho e notável aconteceu nos últimos 20 anos. Dê uma olhada nestes números:

 

1999                3%

2000                3%

2001                6%

2002              17%

2003              22%

2004              25%

2005              28%

2006              28%

2007              29%

2008              30%

2009              31%

2010              34%

2011              38%

2012              42%

2013              46%

2014              49%

2015              51%

2016              54%

2017              56%

2018              58%

 

As porcentagens representam a participação de vendedores terceiros independentes – a maioria pequenas e médias empresas – nas vendas brutas de mercadorias físicas na Amazon, em oposição às vendas próprias da Amazon. As vendas de terceiros cresceram de 3% para 58% do total. Para ir direto ao ponto:

 

Vendedores terceiros estão nos atropelando. Para valer.

 

E isso também define uma barra alta para alcançar, porque nosso negócio próprio cresceu muito nesse período, de US$ 1,6 bilhão em 1999 para US$ 117 bilhões no ano passado. A taxa de crescimento anual composta das vendas próprias nesse período é de 25%. Mas, ao mesmo tempo, as vendas de terceiros cresceram de US$ 0,1 bilhão para US$ 160 bilhões – uma taxa de crescimento anual composta de 52%. Para dar uma referência externa, as vendas brutas de mercadorias do eBay nesse período cresceram a uma taxa composta de 20%, de US$ 2,8 bilhões para US$ 95 bilhões.

 

Por que vendedores independentes têm desempenho muito melhor na Amazon do que tinham no eBay? E por que esses vendedores independentes conseguiram crescer tão mais rápido do que a própria empresa de vendas altamente organizada da Amazon? Não há uma razão única, mas sabemos de uma parte extremamente importante dessa resposta:

 

Nós ajudamos os vendedores independentes a competir com nosso negócio próprio, ao investir e oferecer a eles as melhores ferramentas de vendas que poderíamos imaginar e construir. Existem várias dessas ferramentas, incluindo as que ajudam vendedores a gerenciar inventários, processar pagamentos, rastrear entregas, criar relatórios e vender internacionalmente – e estamos inventando mais a cada ano. O Fulfillment by Amazon e o programa de membros Prime também são de grande importância. Combinados, eles melhoraram significativamente a experiência do consumidor ao comprar de vendedores independentes. Com o sucesso desses programas, agora tão bem estabelecidos, é difícil para a maioria das pessoas apreciarem, hoje, o quão inovadoras foram essas duas ofertas no momento em que as lançamos. Investimos em ambos os programas com significativo risco financeiro e depois de muito debate interno. Tivemos que continuar a investir significativamente ao longo do tempo, à medida que experienciamos diferentes ideias e iterações. Nós não poderíamos prever com certeza como esses programas seriam, muito menos se eles teriam sucesso, mas os levamos em frente com intuição e coração, alimentados com otimismo.

 

Intuição, curiosidade e o poder da digressão

 

Desde muito cedo na vida da Amazon, sabíamos que queríamos criar uma cultura de criadores – pessoas que são curiosas, exploradoras. Eles gostam de inventar. Mesmo especialistas, têm o frescor da mente de iniciantes. Eles enxergam o jeito como fazemos as coisas apenas como o jeito como fazemos as coisas agora. A mentalidade de um criador nos ajuda a abordar oportunidades grandes e difíceis de resolver com a humilde convicção de que o sucesso pode vir da repetição: inventar, lançar, reinventar, relançar, recomeçar, enxaguar, repetir, de novo e de novo. Eles sabem que o caminho para o sucesso pode ser de muitas formas, menos reto.

 

Às vezes (várias vezes, na verdade), nos negócios, você sabe para onde está indo e, quando isso acontece, pode ser eficiente. Coloque um plano em prática e execute. Ao contrário, a digressão nos negócios não é eficiente … mas também não é aleatória. É guiada – por palpite, coragem, intuição, curiosidade, e fortalecida pela profunda convicção de que a recompensa para os clientes é grande o suficiente para valer a pena ser um pouco confuso e tangencial para encontrar o caminho até lá. Pensar livremente é um contrapeso essencial para a eficiência. Você precisa empregar ambos. As descobertas desproporcionais – as “não-lineares” – provavelmente exigirão a digressão.

 

Os milhões de clientes da AWS variam de startups a grandes empresas, entidades governamentais e organizações sem fins lucrativos, cada uma delas procurando criar melhores soluções para seus usuários finais. Gastamos muito tempo pensando sobre o que essas organizações querem e o que as pessoas dentro delas – desenvolvedores, gerentes de desenvolvimento, gerentes de operações, CIOs, diretores digitais, diretores de segurança da informação, etc – desejam.

 

Muito do que construímos na AWS baseia-se em ouvir os clientes. É fundamental perguntar a eles o que querem, ouvir atentamente as respostas e desenvolver um plano para atender a isso com seriedade e rapidez (a velocidade é importante nos negócios!). Nenhum negócio pode prosperar sem esse tipo de obsessão pelo consumidor. Mas isso também não é o suficiente. As principais jogadas para o crescimento do negócio serão coisas que os clientes não sabem pedir. Temos que inventá-las em nome deles. Temos que explorar nossa própria imaginação para descobrir o que é possível.

 

A própria AWS – como um todo – é um exemplo. Ninguém pediu pela AWS. Ninguém. Acontece que o mundo estava pronto e com apetite por uma oferta como a AWS, mas não sabia disso. Tínhamos um pressentimento, seguimos nossa curiosidade, assumimos os riscos financeiros necessários e começamos a construir – retrabalhando, experimentando e repetindo isso inúmeras vezes à medida que avançávamos.

 

Na AWS, esse mesmo padrão se repetiu várias vezes. Por exemplo, inventamos o DynamoDB, um banco de dados de valores-chave, altamente escalável e de baixa latência, agora usado por milhares de clientes da AWS. E, por ouvir atentamente o lado dos clientes, soubemos que as empresas se sentiam constrangidas com as opções de bancos de dados comerciais e estavam insatisfeitas com seus provedores de banco de dados de décadas – ofertas caras, proprietárias, com alto bloqueio e punições nos termos de licenciamento. Passamos vários anos construindo nosso próprio mecanismo de banco de dados, Amazon Aurora, um serviço compatível com MySQL e PostgreSQL com a mesma, ou até melhor, durabilidade e disponibilidade que os mecanismos comerciais, mas a um décimo do custo. Nós não ficamos surpresos quando isso funcionou.

 

Mas também estamos otimistas em relação a bancos de dados especializados para workloads. Nos últimos 20 a 30 anos, as empresas executaram a maior parte de seus workloads usando bancos de dados relacionais. A ampla familiaridade dos desenvolvedores com esses bancos tornou essa tecnologia a primeira escolha, mesmo quando não era a ideal. Embora subótimos, o tamanho dos conjuntos de dados era geralmente pequeno o suficiente e as latências de consulta aceitáveis ​​longas o bastante para que você conseguisse fazer funcionar. Mas, hoje, muitas aplicações estão armazenando grandes quantidades de dados – terabytes e petabytes. E os requisitos para aplicativos mudaram. Aplicativos modernos estão gerando a necessidade de baixas latências, processamento em tempo real e a capacidade de processar milhões de solicitações por segundo. Não apenas lojas de valor-chave como o DynamoDB, mas também bancos de dados em memória como Amazon ElastiCache, bancos de dados de séries temporais como Amazon Timestream e soluções de contabilidade como Amazon Quantum Ledger Database – a ferramenta certa para o trabalho certo economiza dinheiro e leva seu produto mais rápido ao mercado.

 

Também estamos mergulhando de cabeça para ajudar empresas a aproveitarem o Machine Learning. Temos trabalhado nisso há um bom tempo e, assim como outros avanços importantes, nossas tentativas iniciais de externalizar algumas das nossas ferramentas internas iniciais de machine learning falharam. Foram anos de digressão – experimentação, repetição e refinamento, assim como informações valiosas de nossos clientes – para que chegássemos no SageMaker, lançado há apenas 18 meses. O SageMaker remove o trabalho pesado, a complexidade e a adivinhação de cada etapa do processo de machine learning – democratizando a IA. Hoje, milhares de clientes estão criando modelos de machine learning a partir da AWS com o SageMaker. Continuamos a aprimorar o serviço, incluindo a adição de novas capacidades de aprendizado por reforço. O aprendizado por reforço tem uma curva de aprendizagem íngreme e muitas partes móveis, o que, na maioria dos casos, até agora, o coloca fora do alcance de todos, com exceção das organizações mais bem financiadas e capacitadas. Nada disso seria possível sem uma cultura de curiosidade e uma disposição para tentar coisas totalmente novas em nome dos clientes. E eles estão correspondendo ao nosso pensamento e escuta focados no consumidor – a AWS agora é um negócio com taxa de execução anual de US$ 30 bilhões e está crescendo rapidamente.

 

Imaginando o impossível

 

Hoje, a Amazon continua sendo um pequeno player no varejo global. Nós representamos uma porcentagem de único dígito do mercado de varejo, e há varejistas muito maiores em todos os países onde operamos. Muito disso é porque quase 90% do varejo permanece offline, em lojas físicas. Por muitos anos, consideramos como poderíamos atender clientes em lojas físicas, mas sentimos que primeiro precisávamos inventar algo que realmente encantaria os consumidores naquele ambiente. Com o Amazon Go, tivemos uma visão clara. Elimine a pior coisa do varejo físico: fila para pagar. Ninguém gosta de esperar na fila. No lugar disso, imaginamos uma loja onde você pudesse entrar, pegar o que deseja e sair.

 

Chegar a isso foi difícil. Tecnicamente difícil. Exigiu os esforços de centenas de cientistas e engenheiros da computação inteligentes e dedicados em todo o mundo. Tivemos que projetar e construir nossas próprias câmeras e prateleiras e inventar novos algoritmos de visão computacional, incluindo a capacidade de juntar imagens de centenas de câmeras cooperantes. E nós tivemos que fazer isso de maneira que a tecnologia funcionasse tão bem que simplesmente se tornasse invisível. A recompensa foi a resposta dos clientes, que descreveram a experiência de comprar no Amazon Go como “mágica”. Agora, temos dez lojas em Chicago, São Francisco e Seattle, nos Estados Unidos, e estamos empolgados com o futuro.

 

Falhas precisam escalar também

 

À medida que uma empresa cresce, tudo precisa ser escalado, incluindo o número de experimentos que falham. Se o tamanho de suas falhas não estiver aumentando, você não está inventando em um nível que possa realmente ser transformador. A Amazon estará experimentando na escala certa para uma empresa do nosso tamanho se, ocasionalmente, tivermos falhas multibilionárias. Claro, não faremos esses experimentos de maneira descuidada. Trabalharemos duro para torná-los boas apostas, mas nem todas as boas apostas vão se pagar. Esse tipo de tomada de risco em grande escala faz parte do serviço que nós, como uma grande empresa, podemos oferecer aos nossos clientes e à sociedade. A boa notícia para os acionistas é que uma única grande aposta vencedora é capaz de mais do que cobrir o custo de várias perdas.

 

O desenvolvimento do Fire Phone e do Echo começou na mesma época. Embora o Fire Phone tenha sido um fracasso, fomos capazes de pegar nossos aprendizados (assim como os desenvolvedores) e acelerar os esforços para construir o Echo e a Alexa. A visão deles foi inspirada no computador de Star Trek. A ideia também teve origens em outras duas arenas em que estávamos construindo e pensando por anos: machine learning e nuvem. Desde os primeiros dias da Amazon, machine learning foi parte essencial de nossas recomendações de produtos, e a AWS nos deu um lugar de destaque em recursos da nuvem. Após muitos anos de desenvolvimento, o Echo estreou em 2014, com apoio da Alexa, que vive na nuvem da AWS.

 

Nenhum cliente estava pedindo pelo Echo. Isso foi definitivamente fruto das nossas digressões. Pesquisa de mercado não ajuda. Se você tivesse ido a um cliente em 2013 e dissesse “Você gostaria de ter na sua cozinha um cilindro preto do tamanho de uma lata de Pringles, sempre ligado, com o qual você possa conversar e fazer perguntas, e que também acende as luzes da casa e toca música?” Eu garanto que eles teriam olhado para você com estranheza e dito “não, obrigado”.

 

Desde a primeira geração do Echo, os clientes compraram mais de 100 milhões de dispositivos habilitados para Alexa. No ano passado, aumentamos em mais de 20% a capacidade da Alexa de entender solicitações e responder perguntas, além de adicionar bilhões de fatos para torná-la mais informada do que nunca. Os desenvolvedores dobraram o número de habilidades da Alexa para mais de 80.000, e os clientes falaram com a Alexa dezenas de bilhões de vezes a mais em 2018, em comparação a 2017. O número de dispositivos com Alexa embutida ao sistema mais do que dobrou em 2018. Existem agora mais de 150 produtos diferentes disponíveis rodando a Alexa, de fones de ouvido e PCs a carros e dispositivos domésticos inteligentes. E muito mais está por vir!

 

Uma última coisa antes de encerrar. Como eu disse na primeira carta aos acionistas, há mais de 20 anos, nosso foco é contratar e reter funcionários versáteis e talentosos que possam pensar como donos. Alcançar isso requer investir em nossos funcionários e, como em tantas outras coisas na Amazon, usamos não apenas análise, mas também a intuição e o coração, para encontrar nosso caminho a seguir.

 

No ano passado, aumentamos nosso salário mínimo para US$ 15 por hora para todos os funcionários em tempo integral, meio período, temporários e sazonais nos EUA. Esse aumento salarial beneficiou mais de 250.000 funcionários da Amazon, assim como mais de 100.000 funcionários temporários que trabalharam em unidades da Amazon em todo o país no último período de fim de ano. Acreditamos fortemente que isso beneficiará nossos negócios à medida que investimos em nossos funcionários. Mas não foi isso que levou à decisão. Sempre oferecemos salários competitivos. Mas decidimos que era hora de liderar – oferecer salários que fossem além do competitivo. Nós fizemos isso porque parecia a coisa certa a fazer.

 

Hoje eu desafio nossos principais concorrentes de varejo (vocês sabem quem são vocês!) a equiparar nossos benefícios aos funcionários e nosso salário mínimo de US$ 15. Faça! Melhor ainda, suba para US$ 16 e jogue a bola de volta para nós. É o tipo de competição que beneficiará a todos.

 

Muitos dos outros programas que introduzimos para nossos funcionários vieram tanto do coração quanto da cabeça. Eu já mencionei antes o programa Career Choice, que paga até 95% das mensalidades e taxas para obtenção de certificado ou diploma em áreas de estudo qualificadas, levando nossos associados ao encontro de demandas de carreira, mesmo que essas carreiras os afastem da Amazon. Mais de 16.000 funcionários já aproveitaram o programa, que continua a crescer. Da mesma forma, o nosso programa Career Skills oferece aos associados treinamentos rápidos em habilidades críticas para o trabalho, como escrever currículos, se comunicar de forma eficaz e noções básicas sobre computação. Em outubro do ano passado, em continuidade a esses compromissos, assinamos o President’s Pledge to America’s Workers e anunciamos que desenvolveremos mais de 50.000 funcionários nos EUA por meio de nossa variedade de programas de treinamento inovadores.

 

Nossos investimentos não estão limitados a nossos funcionários atuais nem ao presente. Para treinar a força de trabalho de amanhã, prometemos US$ 50 milhões, inclusive por meio do recém anunciado programa Amazon Future Engineer, para apoiar a educação de STEM (ciências, tecnologia, engenharia e matemática) e CS (ciências da computação) em todos os EUA para alunos do ensino fundamental, médio e universitários, com um foco particular em atrair mais meninas e minorias para estas profissões. Também continuamos a aproveitar o incrível talento de nossos veteranos. Estamos a caminho de cumprir nossa promessa de contratar 25.000 militares veteranos e cônjuges até 2021. E, por meio do programa Amazon Technical Veterans Apprenticeship, estamos oferecendo a eles treinamentos no trabalho, em áreas como computação em nuvem.

 

Um grande obrigado a nossos consumidores por nos permitirem atendê-los, ao mesmo tempo em que sempre nos desafiam a fazer ainda melhor; a nossos acionistas pelo apoio contínuo; e a todos os nossos funcionários ao redor do mundo pelo trabalho árduo e espírito pioneiro. Times em toda a Amazon estão ouvindo os clientes e criando em nome deles!

 

Como sempre, anexei uma cópia da nossa carta original de 1997. Permanece sendo Dia 1.

 

 

Atenciosamente,

 

Jeffrey P. Bezos

Fundador e CEO

Amazon.com, Inc.